Introdução às opções de ações de incentivo Um dos principais benefícios que muitos empregadores oferecem aos seus trabalhadores é a capacidade de comprar ações da empresa com algum tipo de vantagem fiscal ou desconto incorporado. Existem vários tipos de planos de compra de ações que contêm esses recursos, como os planos de opção de compra de ações não qualificados. Esses planos geralmente são oferecidos a todos os funcionários de uma empresa, de altos executivos até a equipe de custódia. No entanto, existe outro tipo de opção de estoque. Conhecida como opção de estoque de incentivo. Que normalmente é oferecido apenas a funcionários-chave e gerenciamento de primeira linha. Essas opções também são comumente conhecidas como opções legais ou qualificadas, e eles podem receber tratamento fiscal preferencial em muitos casos. Características-chave das ISOs As opções de ações de incentivo são semelhantes às opções não estatutárias em termos de forma e estrutura. Os horários ISO são emitidos em uma data de início, conhecida como data de concessão e, em seguida, o empregado exerce seu direito de comprar as opções na data do exercício. Uma vez que as opções são exercidas, o empregado tem a liberdade de vender o estoque imediatamente ou esperar por um período de tempo antes de fazê-lo. Ao contrário das opções não estatutárias, o período de oferta para opções de ações de incentivo é sempre de 10 anos, após o qual as opções expiram. As ISOs de Vesting geralmente contêm uma agenda de vencimento que deve ser satisfeita antes que o empregado possa exercer as opções. O cronograma de penhasco padrão de três anos é usado em alguns casos, onde o empregado fica totalmente investido em todas as opções emitidas para ele ou ela nesse momento. Outros empregadores usam o cronograma de cobrança graduada que permite aos empregados investir em um quinto das opções outorgadas a cada ano, começando no segundo ano de concessão. O empregado é totalmente investido em todas as opções no sexto ano de concessão. Método de exercício As opções de ações de incentivo também se assemelham a opções não estatutárias na medida em que podem ser exercidas de várias maneiras diferentes. O funcionário pode pagar dinheiro na frente para exercê-los, ou eles podem ser exercidos em uma transação sem dinheiro ou usando uma troca de ações. Bargain Element ISOs geralmente pode ser exercido a um preço abaixo do preço de mercado atual e, portanto, proporcionar um lucro imediato para o empregado. Disposições de Clawback Estas são condições que permitem que o empregador recorde as opções, como se o empregado deixa a empresa por um motivo diferente de morte, invalidez ou aposentadoria, ou se a própria empresa se tornar financeiramente incapaz de cumprir suas obrigações com as opções. Discriminação Considerando que a maioria dos outros tipos de planos de compra de ações dos empregados devem ser oferecidos a todos os funcionários de uma empresa que atinjam determinados requisitos mínimos, os ISO geralmente são oferecidos apenas a executivos e / ou funcionários-chave de uma empresa. Os ISO podem ser informalmente comparados a planos de aposentadoria não qualificados, que também são tipicamente voltados para aqueles que estão no topo da estrutura corporativa, em oposição aos planos qualificados, que devem ser oferecidos a todos os funcionários. A tributação das ISO ISOs é elegível para beneficiar de tratamento fiscal mais favorável do que qualquer outro tipo de plano de compra de ações para empregados. Este tratamento é o que separa essas opções da maioria das outras formas de compensação baseada em ações. No entanto, o funcionário deve cumprir certas obrigações para receber o benefício fiscal. Existem dois tipos de disposições para ISOs: Disposição Qualificável - Uma venda de ações ISO realizada pelo menos dois anos após a data de outorga e um ano depois de as opções serem exercidas. Ambas as condições devem ser cumpridas para que a venda de ações seja classificada dessa maneira. Disposição desqualificadora - Uma venda de estoque ISO que não atende aos requisitos prescritos no período de detenção. Tal como acontece com as opções não estatutárias, não há consequências fiscais na concessão ou aquisição. No entanto, as regras fiscais para o seu exercício diferem consideravelmente das opções não estatutárias. Um funcionário que exerce uma opção não estatutária deve denunciar o elemento de pechincha da transação como receita mercantil que está sujeita à retenção na fonte. Os detentores de ISO não informam nada neste ponto, nenhum relatório de imposto de qualquer tipo é feito até o estoque ser vendido. Se a venda de ações é uma transação qualificada. Então o empregado somente reportará um ganho de capital a curto ou longo prazo na venda. Se a venda é uma disposição desqualificadora. Então o funcionário terá que reportar qualquer elemento de pechincha do exercício como receita salarial. Exemplo Steve recebe 1.000 opções de ações não estatutárias e 2.000 opções de ações de incentivo de sua empresa. O preço de exercício para ambos é de 25. Ele faz todos os dois tipos de opções cerca de 13 meses depois, quando o estoque é negociado em 40 por ação e, em seguida, vende 1.000 ações de suas opções de incentivo seis meses depois, por 45 a compartilhar. Oito meses depois, ele vende o resto do estoque com 55 partes. A primeira venda de ações de incentivo é uma disposição desqualificadora, o que significa que Steve terá que relatar o elemento de barganha de 15.000 (40 reais do preço da ação - 25 preço de exercício 15 x 1.000 ações) como receita salarial. Ele terá que fazer o mesmo com o elemento de pechincha de seu exercício não estatutário, então ele terá 30.000 de renda W-2 adicional para reportar no ano do exercício. Mas ele só informará uma ganho de capital de longo prazo de 30.000 (55 preço de venda - 25 preço de exercício x 1.000 ações) para sua disposição ISO qualificada. Deve-se notar que os empregadores não são obrigados a reter qualquer imposto de exercícios ISO, de modo que aqueles que pretendem fazer uma disposição desqualificadora devem ter cuidado para reservar fundos para pagar impostos federais, estaduais e locais. Bem como a segurança social. Medicare e FUTA. Relatórios e AMT Embora as disposições ISO qualificadas possam ser reportadas como ganhos de capital de longo prazo no 1040, o elemento de pechincha no exercício também é um item de preferência para o Imposto Mínimo Alternativo. Este imposto é avaliado para os depositantes que possuem grandes quantidades de certos tipos de renda, como os itens de negociação ISO ou os juros de títulos municipais, e é projetado para garantir que o contribuinte pague pelo menos um montante mínimo de imposto sobre o rendimento que de outra forma seria imposto, livre. Isso pode ser calculado no Formulário 6251 do IRS, mas os funcionários que exercem um grande número de ISOs devem consultar previamente um assessor fiscal ou financeiro para que eles possam antecipar adequadamente as conseqüências fiscais de suas transações. O produto da venda do estoque ISO deve ser reportado no formulário 3921 do IRS e depois transferido para o Anexo D. As opções de compra de ações de baixo custo podem fornecer renda substancial aos seus detentores, mas as regras fiscais para o seu exercício e venda podem ser muito complexas em alguns casos. Este artigo cobre apenas os destaques de como essas opções funcionam e as formas como elas podem ser usadas. Para obter mais informações sobre opções de ações de incentivo, consulte seu representante de RH ou conselheiro de avaliação financeira: Planos de Incentivo: Opções de Ações O direito de comprar ações em um determinado preço em algum momento no futuro. As opções de ações vêm em dois tipos: opções de estoque de incentivo (ISOs) em que o empregado é capaz de diferir a tributação até que as ações compradas com a opção sejam vendidas. A empresa não recebe uma dedução fiscal para este tipo de opção. Opções de ações não qualificadas (NSOs) em que o empregado deve pagar imposto sobre o spread entre o valor da ação e o valor pago pela opção. A empresa pode receber uma dedução fiscal no spread. Como funcionam as opções de ações Uma opção é criada que especifica que o proprietário da opção pode exercer o direito de comprar ações de uma empresa a um determinado preço (o preço do subsídio) por uma determinada data (expiração) no futuro. Normalmente, o preço da opção (o preço da concessão) é ajustado ao preço de mercado da ação no momento em que a opção foi vendida. Se o estoque subjacente aumenta em valor, a opção torna-se mais valiosa. Se o estoque subjacente diminui abaixo do preço de concessão ou permanece igual em valor que o preço de concessão, a opção torna-se inútil. Eles fornecem aos funcionários o direito, mas não a obrigação, de comprar ações de seus empregadores a um determinado preço por um determinado período de tempo. As opções geralmente são concedidas ao preço de mercado atual do estoque e podem durar até 10 anos. Para incentivar os funcionários a aderir e ajudar a empresa a crescer, as opções normalmente possuem um período de aquisição de quatro a cinco anos, mas cada empresa define seus próprios parâmetros. Permite que uma empresa compartilhe a propriedade com os funcionários. Usado para alinhar os interesses dos funcionários com os da empresa. Em um mercado descendente, porque eles rapidamente se tornam sem valor Diluição de propriedade Excesso de lucro operacional Opções de ações não qualificadas Adquire a opção de comprar ações a um preço fixo para um período de exercício fixo ganhos de concessão para exercício tributado em taxas de imposto de renda Alinea executivo e acionista Interesses. A empresa recebe dedução fiscal. Sem cobrança de ganhos. Diluções O investimento executivo do EPS é necessário. Pode incorrer em manipulação de preço de ações de curto prazo. Ações restritas. Aquisição integral de ações para executivos com restrições à venda, transferência ou ações de garantia perdidas se o executivo encerrar o valor de emprego de ações como restrições lapso tributado como renda ordinária Alinea executivo E interesses dos acionistas. Não é exigido investimento executivo. Se o estoque é apreciado após a concessão, a dedução de imposto da empresa excede o custo fixo dos ganhos. Diluição imediata do EPS para o total de ações concedidas. Valor de mercado justo imputado aos ganhos em relação ao período de restrição. Unidades de compartilhamento de desempenho Subvenções de ações contingentes de ações ou um valor fixo em dinheiro no início do período de desempenho o executivo ganha uma parcela da bolsa conforme os objetivos de desempenho são atingidos. Alinha executivos e acionistas se o estoque for usado. Orientado para o desempenho. Não é exigido investimento executivo. A empresa recebe dedução fiscal no pagamento. Cobrar aos ganhos, marcados para o mercado. Dificuldade em estabelecer metas de desempenho. Quando as opções de ações funcionam melhor. Apropriado para pequenas empresas onde o crescimento futuro é esperado. Para as empresas de propriedade pública que desejam oferecer algum grau de propriedade da empresa aos funcionários. Quais são considerações importantes na implementação de opções de estoque Quantas ações uma empresa esteja disposta a vender. Quem receberá as opções. Quantas opções estão disponíveis para serem vendidas no futuro. Isso é uma parte permanente do plano de benefícios ou apenas um incentivo. Links da Web sobre opções de açõesO problema com os incentivos financeiros 8212 e o que fazer sobre isso As bônus e as opções de ações geralmente melhoram o desempenho. Mas eles também podem levar ao comportamento antiético, ao rooteamento de combustível e a inveja e descontentamento. Nesta peça de opinião, os professores de administração da Wharton, Adam Grant e Jitendra Singh, argumentam que é hora de reduzir o dinheiro como principal força motivacional nos negócios. Em vez disso, eles dizem que os empregadores devem prestar maior atenção à motivação intrínseca. Isso significa projetar empregos que oferecem oportunidades para fazer escolhas, desenvolver habilidades, fazer o trabalho que importa e criar conexões interpessoais significativas. Enron. Tyco. WorldCom. A crise financeira. À medida que os escândalos corporativos e os fiascos éticos destroem a economia americana, é hora de dar um passo atrás e refletir. O que essas catástrofes têm em comum Cremos que a dependência excessiva de incentivos financeiros é um culpado-chave. Começando no meio do final da década de 1970 e 1980, surgiu o ponto de vista na gestão pensando que o principal papel da liderança corporativa era maximizar os interesses dos acionistas. Com o tempo, essa visão passou a ser conhecida como financeira e a maximização do valor para o acionista tornou-se o mantra reinante. Ao longo do tempo, a crença tornou-se questionamento quase axiomático, isso equivale a heresia em muitas escolas de pensamento. Esta perspectiva mais ampla se traduz em níveis mais baixos de organizações em uma ênfase em recompensar funcionários com incentivos financeiros dependentes do desempenho. O pensamento parecia ser: G e os incentivos corretos, e as pessoas estarão motivadas para funcionar melhor, resultando em melhor desempenho para a empresa. Os pesquisadores Brian Hall da Harvard Business School e Kevin Murphy, da Universidade do Sul da Califórnia, descobriram que menos de 10 da remuneração executiva total em empresas de capital aberto dependiam dos preços das ações no início da década de 1990, mas, em 2003, essa parcela havia aumentado para quase 70. E apesar da má imprensa e do tumulto público que os grandes pagamentos geraram na sequência da crise financeira 8212, quando os críticos apontaram que muitos executivos de topo haviam sido fortemente recompensados por performances de curto prazo que acabaram por revelar-se desastrosas. Os bônus de CEOs em 50 grandes empresas dos EUA aumentaram mais de 30 no ano passado, um ganho não visto desde antes da recessão, The Wall Street Journal relatou em meados de março. Para ser claro, não estamos sugerindo que as empresas abandonem os incentivos financeiros. Na verdade, há uma grande quantidade de evidências de que esses incentivos podem motivar níveis mais elevados de desempenho e produtividade. Para avaliar os resultados em vários estudos, os pesquisadores usaram uma técnica chamada meta-análise. Como Sara Rynes, da Universidade de Iowa e seus colegas resumem, em média, os incentivos financeiros individuais aumentam o desempenho e a produtividade dos funcionários em 42 a 49. Mas esses ganhos têm um custo. Nossa preocupação é sobre as conseqüências não planejadas dos incentivos financeiros. O que eles significam para comportamento antiético, ciúmes e volume de negócios e interesse intrínseco no trabalho E quais medidas podem ser tomadas para diminuir seu impacto negativo Três Riscos Importantes Vários anos atrás, o Green Giant, uma unidade da General Mills, teve um problema em um De suas plantas: as ervilhas congeladas estavam sendo embaladas com partes de insetos. Com a esperança de melhorar a qualidade e a limpeza dos produtos, os gerentes criaram um esquema de incentivo em que os funcionários receberam um bônus por encontrar peças de insetos. Os funcionários responderam trazendo partes de insetos de casa, plantando-os em pacotes de ervilhas congeladas e, em seguida, 8220finding8221 para ganhar o bônus. Este é um exemplo relativamente benigno, mas aponta para um problema sério. Os incentivos podem melhorar o desempenho, mas eles não garantem que os funcionários os ganhem seguindo os caminhos mais morais ou éticos. A pesquisa do professor de administração da Wharton, Maurice Schweitzer e colegas, demonstra que, quando as pessoas são recompensadas pela realização de metas, eles são mais propensos a se engajar em comportamentos não éticos, como fazer trapaças, exagerando seu desempenho. Isto é especialmente provável quando os funcionários ficam aquém dos seus objetivos. Harvard Business School8217s Michael Jensen chegou a propor que trapacear para ganhar bônus 8212, como, por exemplo, enviar produtos não acabados ou cozinhar os livros para superar as expectativas dos analistas8217. 8212 tornou-se a norma em muitas empresas. Conteúdo Patrocinado: Quando fortes incentivos financeiros estão em vigor, muitos funcionários atravessarão limites éticos para ganhá-los, convencendo-se de que os fins justificam os meios. Quando valorizamos uma recompensa, muitas vezes escolhemos o caminho mais curto e mais fácil para alcançá-lo 8212 e depois nos persuadimos de que não fizemos nenhum erro. Essa tendência para racionalizar nosso próprio comportamento é tão penetrante que os psicólogos Carol Tavris e Elliot Aronson publicaram recentemente um livro chamado Errors Were Made (mas não por mim) para explicar como justificamos decisões prejudiciais e atos antiéticos. Além de encorajar o mau comportamento, os incentivos financeiros trazem o custo de criar desigualdades salariais, o que pode gerar o volume de negócios e prejudicar o desempenho. Quando as recompensas financeiras são baseadas no desempenho, os gerentes e funcionários que fazem os mesmos empregos recebem diferentes níveis de compensação. Numerosos estudos mostraram que as pessoas julgam a equidade de seus salários não em termos absolutos, mas sim em termos de como se compara com o salário obtido pelos colegas. Como resultado, a desigualdade de remuneração pode levar à frustração, inveja, inveja, desapontamento e ressentimento. Isso ocorre porque a compensação não só nos permite suportar a nós mesmos e nossas famílias também é um sinal de nosso valor e status em uma organização. No Google, em 2004, Larry Page e Sergey Brin criaram prêmios Founders8217 para dar bolsas de ações multimilionárias para funcionários que fizeram grandes contribuições. O objetivo era atrair, recompensar e reter funcionários-chave, mas o blogueiro Greg Linden relata que os subsídios foram cancelados porque aqueles que não aceitaram sentimentos foram ignorados.8221 Essa afirmação é apoiada por evidências rigorosas. Notre Dame8217s Matt Bloom mostrou que as empresas com maior desigualdade salarial sofrem de maior rotação de funcionários e funcionários. Ele também descobre que as equipes de beisebol da liga maior com lacunas maiores entre os jogadores mais bem pagos e os mais baixos pagos perdem mais jogos que marcam menos jogadas e deixam mais corridas do que as equipes com distribuições salariais mais comprimidas. Os benefícios para os artistas de alto desempenho são aparentemente superados pelos custos para os baixos artistas, que aparentemente se sentem injustamente tratados e reduzem seus esforços como resultado. Da mesma forma, Phyllis Siegel em Rutgers e Donald Hambrick em Penn State mostraram que as empresas de alta tecnologia com maior desigualdade salarial em suas equipes de gerenciamento superior têm um valor médio de mercado para livre e retornos dos acionistas. Os pesquisadores explicam: 8220 Embora um esquema de pagamento que recompensa os indivíduos com base em seus respectivos valores para a empresa não parece insalubre na superfície, ele pode potencialmente gerar efeitos negativos sobre a colaboração, à medida que os executivos se envolvem em comparações inviáveis entre si.8221 Outros estudos têm Mostrou que os executivos são mais propensos a deixar as empresas com alta desigualdade salarial. A linha inferior aqui é que os incentivos financeiros, por definição, criam desigualdades no pagamento que muitas vezes prejudicam o desempenho, colaboração e retenção. Um terceiro risco de incentivos financeiros consiste em reduzir a motivação intrínseca. Na década de 1970, Mark Lepper e colegas de Stanford8217 desenharam um estudo em que os participantes foram convidados a jogar jogos por diversão. Os pesquisadores então começaram a oferecer recompensas pelo sucesso. Quando tiraram as recompensas, os participantes pararam de jogar. O que começou como um jogo divertido tornou-se trabalho quando o desempenho foi recompensado. Isso é conhecido como o efeito de sobrejustificação: nosso interesse intrínseco em uma tarefa pode ser ofuscado por um forte incentivo, o que nos convence de que estamos trabalhando para o incentivo. Numerosos estudos liderados pelos psicólogos da Universidade de Rochester, Edward Deci e Richard Ryan, mostraram que as recompensas muitas vezes minam nossa motivação intrínseca para trabalhar em tarefas interessantes e desafiadoras, especialmente quando são anunciadas antecipadamente ou entregues de forma controlada. Autonomia, Domínio e Propósito Assim, os bons resultados gerados por incentivos financeiros precisam ser ponderados contra os maus: encorajar o comportamento antiético criando desigualdade salarial que reduz o desempenho e aumenta o turnover e diminui o interesse intrínseco no trabalho. Para limitar os efeitos negativos, recomendamos que os incentivos financeiros sejam (a) usados principalmente para tarefas que não sejam interessantes para a maioria dos empregados, (b) entregues em tamanhos pequenos para que eles não prejudiquem a motivação intrínseca e (c) complementados com iniciativas importantes Para apoiar a motivação intrínseca. Stanford8217s Chip Heath mostrou que os gerentes tendem a ter um forte viés a favor dos incentivos extrínsecos: dependem muito das recompensas financeiras, subestimando a importância da motivação intrínseca. Em Drive: A Verdade Surpreendente Sobre O Que Motivamos Nós. Daniel Pink resume uma evidência rica de que a motivação intrínseca é frequentemente apoiada por três fatores-chave: autonomia, domínio e propósito. O alto esforço e o desempenho muitas vezes resultam da concepção de empregos para proporcionar liberdade de escolha, a chance de desenvolver habilidades e conhecimentos e a oportunidade de fazer o trabalho que importa. Evidências também suportam a importância de um quarto fator: um senso de conexão com outras pessoas. A autonomia envolve a liberdade de escolha no que fazer, quando fazê-lo, onde fazê-lo e como fazê-lo. Pesquisas extensas mostraram que, quando os indivíduos e as equipes recebem autonomia, experimentam maior responsabilidade por seu trabalho, investem mais tempo e energia nela, desenvolvem processos mais eficientes e inovadores para completá-la e, finalmente, produzem maior qualidade e quantidade. Por exemplo, em um estudo em uma empresa de impressão, os Estados do Michigan State8217s Fred Morgeson e colegas descobriram que, quando as equipes careciam de feedback e sistemas de informação claros, dar-lhes autonomia levou-os a gastar mais esforços, usar mais habilidades e gastar mais tempo resolvendo problemas. Numerosos outros estudos mostraram que permitir que os funcionários exercem escolhas sobre metas, tarefas, horários de trabalho e métodos de trabalho podem aumentar sua motivação e desempenho. O domínio envolve a chance de desenvolver conhecimentos, habilidades e conhecimentos especializados. A pesquisa mostra que quando os funcionários recebem oportunidades de domínio, eles naturalmente buscam oportunidades para aprender e contribuir. Por exemplo, a pesquisa da Universidade de Sheffield8217s Toby Wall e colegas documentaram os benefícios de dar aos operadores de equipamentos de fabricação a chance de desenvolver as habilidades para reparar máquinas, em vez de esperar que engenheiros, programadores e supervisores reparem. As operadoras aproveitaram essa oportunidade de maestria para criar estratégias para reduzir o tempo de inatividade da máquina e trabalharam para aprender a prevenir problemas no futuro. Como resultado, eles foram capazes de completar reparos mais rapidamente e reduzir o número total de reparos. O objetivo envolve a experiência de contribuir para um esforço ou causa significativa. Adam Grant (um dos autores desta peça) mostrou que quando os funcionários atendem até mesmo a um único cliente, cliente ou usuário final que se beneficia de seu trabalho, eles entendem melhor o propósito de seus trabalhos, o que os motiva a trabalhar mais E mais inteligente. Por exemplo, quando os fundraisers da universidade reuniram-se com um único estudante de bolsas de estudos que se beneficiaram do dinheiro que eles criaram, o número de chamadas feitas por hora mais do que duplicou e sua receita semanal saltou em 500. E quando os radiologistas viram uma foto do paciente cujo X - quando estavam avaliando, sentiam mais empatia, trabalhavam mais e conseguiram maior precisão diagnóstica. Em The India Way. Professores de administração da Wharton, Peter Cappelli. Harbir Singh. Jitendra Singh (um autor desta peça) e Michael Useem observam que as empresas indianas encontraram sucesso em motivar os funcionários cultivando um forte senso de propósito e missão. Como Adam Smith, o pai da economia, escreveu em A Theory of Moral Sentiments. 8220 Quão egoísta é o que se supõe, que é evidente que existem alguns princípios em sua natureza que o interessam nas fortunas dos outros, e tornam sua felicidade necessária para ele, embora ele não tire nada disso exceto o prazer de vê-lo.8221 A conexão envolve um sentido De comunidade, pertencimento e valorização por outros. Embora os incentivos financeiros possam suportar a conexão para artistas estelares, eles geralmente o impedem para o resto da organização criando desigualdades salariais. Os estudos mostram consistentemente que o motorista mais forte do volume de negócios não é remunerado, mas sim a qualidade dos relacionamentos de um empregado com supervisores, colegas de trabalho e clientes. Em uma meta-análise liderada por Rodger Griffeth, da Universidade Estadual de Geórgia, a qualidade dos relacionamentos com seus chefes diretos explicou mais do que o dobro de variância nas decisões do funcionário 8217 para sair, assim como seus níveis de remuneração objetivos ou satisfação com seu salário. Mesmo um pequeno mas genuíno gesto de agradecimento pode ajudar os funcionários a se sentir valorizados. Em um estudo realizado com Francesca Gino da Harvard Business School, Adam Grant descobriu que o esforço dos funcionários dos call centers aumentou em 51 durante a semana após um gerente externo lhes ter pago uma única visita para expressar apreciação pelo seu trabalho. Em resumo, os relacionamentos são importantes para retenção e motivação. Encontrando o Contexto Direito Pesquisadores Amy Mickel, da Universidade Estadual da Califórnia, Sacramento e Lisa Barron da Universidade da Califórnia, Irvine, argumentaram que os gerentes devem pensar com mais atenção sobre o poder simbólico dos incentivos financeiros: quem os distribui, por que eles são distribuídos, Onde são distribuídos e a quem são distribuídos. Quando os incentivos são dados por líderes de alto status, os funcionários podem vê-los como mais significativos. Por exemplo, o blogueiro Greg Linden observa que o 8220Google raramente oferece os Prêmios Founders8217 agora, preferindo dispensar prêmios executivos menores, muitas vezes aumentados por visitas pessoais em Page e Brin.8221. Quando os incentivos são premiados em público, eles conferem maior status, mas também fazem Desigualdade mais saliente. A concepção cuidadosa de programas de incentivo financeiro para levar significado simbólico pode ser uma via importante para melhorar sua eficácia e reduzir suas conseqüências adversas. Então, o que a imagem geral parece que acreditamos que os incentivos financeiros têm um papel importante a desempenhar na motivação dos funcionários, mas a realidade da motivação humana é mais complexa do que a visão mais simples incorporada no modelo de financiarização. A dependência excessiva de incentivos financeiros pode levar a consequências não desejadas que por vezes derrotam os objetivos que eles são projetados para alcançar. Nós sentimos que também é importante, por exemplo, criar contextos culturais que ajudem a moldar normas, valores e crenças especificando diretrizes para ações inadequadas, independentemente de incentivos financeiros. Talvez tal abordagem tenha salvado os membros da diretoria da escola em Kenosha, Wisconsin, de perder um grande pedaço de seus professores8217 plano de aposentadoria em investimentos de risco chamado Obrigações de dívida garantida (CDOs). Esses investimentos nunca deveriam ter sido vendidos para eles. Embora os incentivos financeiros para todos os atores na cadeia de decisão estivessem bem alinhados, o que aparentemente faltava era a restrição ética necessária.
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